پیام آوران اقتصاد-بخشی از کتاب : از چشم انسانی: راهی جدید برای نگریستن به کسب وکار و زندگی/ ترجمه آینده نگر
دنیل بوئنزا، متخصص مشهور اسپانیایی علوم اجتماعی که در مدرسه تجارت کاس در لندن تدریس می‌کند، یک سلسله برنامه‌های زنده ویدیویی را ترتیب داد که در آن ده‌ها بانکدار از آمریکا و اروپا شرکت داشتند. بوئنزا می‌خواست بفهمد که آن‌ها چطور میز خرید و فروش را مدیریت می‌کنند وقتی دارند از خانه کار می‌کنند. آیا امور مالی نیاز به حضور انسان‌ها با پوست و گوشت خود در محل‌های کار دارد؟
بوئنزا به‌مدت بیست سال روی میزهای خرید و فروش بانک‌ها مطالعه کرده بود و متوجه یک تناقض شده بود. فناوری‌های دیجیتال در اواخر قرن بیستم وارد کسب‌وکارهای مالی شد و بازارها را به‌سمت فضای سایبر برد و برای بیشتر کارهای مالی این امکان را فراهم کرد ــالبته روی کاغذــ که از خارج از دفترهای شرکت‌ها کارها انجام شود. یکی از مدیران باجه‌های خرید و فروش شرکت‌ها در وال استریت که بوئنزا او را «باب» می‌نامد، در سال ۲۰۰۰ به او گفته بود: «با ماهی ۱۴۰۰ دلار شما می‌توانید یک ماشین بلومبرگ در خانه‌تان داشته باشید. می‌توانید بهترین اطلاعات و تمام داد‌ه‌های حساب خودتان را در اختیار داشته باشید.» ماشین بلومبرگ یا ترمینال بلومبرگ یک نرم‌افزار مالی پیشرفته است که برای دادوستد سهام در وال استریت به کار می‌رود و یکی از ابزارهای اصلی بورس‌بازان آمریکا است. ولی انقلاب دیجیتال باعث نشد که شعبه‌های بانک‌ها و باجه‌های دادوستد سهام ناپدید شوند. باب می‌گوید: «تمایل فضای کسب‌وکار برعکس است. بانک‌ها دارند ساختمان‌های بزرگ‌تر برای شعبه‌هایشان و باجه‌های دادوستد سهام می‌سازند.»
چرا؟ بوئنزا سال‌ها صرف مشاهده کارکنان امور مالی همچون باب کرده است برای اینکه پاسخ این سؤال را دریابد. اکنون، در دوران ممنوعیت رفت‌وآمد ناشی از همه‌گیری ویروس کرونا، بسیاری از مدیران و بخش‌های مدیریت منابع انسانی شرکت‌ها خودشان را در وضعیتی می‌بینند که با همین مسئله درگیرند: وقتی همه دارند از خانه کار می‌کنند چه چیزهایی به دست می‌آید و چه چیزهایی از دست می‌رود؟ اما حالا که بیشتر شرکت‌های مالی روی سؤالات فوری تمرکز کرده‌اند، سؤالاتی مثل اینکه آیا کارکنانی که دورکاری می‌کنند هنوز به اطلاعات دسترسی دارند، آیا احساس تیمی می‌کنند و آیا قادر هستند با دیگر همکاران خود ارتباط برقرار کنند، بوئنزا فکر می‌کنند بیشتر توجه باید معطوف شود به اشکال متفاوتی از پرسش‌ها: افراد چطور در قالب یک گروه اقدام می‌کنند؟ آن‌ها چطور از مناسک و تشریفات و نمادها استفاده می‌کنند تا به چشم‌انداز مشترکی از جهان برسند. برای پاسخ‌دادن به نگرانی‌های عملی درباره هزینه‌ها و فایده‌های کارکردن از راه دور، ما ابتدا باید از این مسائل عمیق‌تر سر دربیاوریم.
کارکنان شرکت‌ها در دفترهای کار تصمیمات خود را فقط براساس مدل‌ها و دستورالعمل‌ها یا تشریفات رایج در شرکت‌ها یا صغری و کبرای منطقی نمی‌گیرند، بلکه آن‌ها در قالب یک گروه، اطلاعاتشان را از منابع مختلفی کسب می‌کنند. به همین دلیل است که مناسک و تشریفات و نمادها و فضا اهمیت دارد. بوئنزا به من می‌گفت: «کاری که ما در دفترهایمان می‌کنیم اغلب آن چیزی نیست که مردم فکر می‌کنند انجام می‌دهیم. مسئله این است که ما چطور در این دفترها جهان را رهگیری می‌کنیم.» و این فعالیت‌ها برای رهگیری است خیلی کم از سوی شرکای کسب‌وکارها مثل فعالان حوزه مالی درک می‌شود، مخصوصاً در دنیای دیجیتال.
مهندسانی که اینترنت را خلق کردند همیشه دریافته‌اند که افراد و مناسک و آیین‌ها و تشریفات آن‌ها اهمیت دارند. اینترنت از همان وقت که در سال ۱۹۸۶ بنیان گذاشته شد دارای یک کارگروه مهندسی اینترنت بود که برای مردم فضایی را ایجاد می‌کرد تا با هم ملاقات کنند و معماری وب را به‌طور اشتراکی طراحی کنند. اعضای این کارگروه می‌خواستند تصمیمات درباره طراحی را با استفاده از «اجماع نظر کلی» می‌گرفتند چرا که اعتقاد داشتند اینترنت باید یک جامعه مساوات‌طلب باشد که در آن هر کسی بتواند مشارکت داشته باشد، جامعه‌ای که در آن قهرمان زن یا مرد نباشد. یکی از مواد اساسی این کارگروه چنین بود: «ما شاهان رؤسای جمهور و شخصیت‌های سیاسی را نمی‌پذیریم. ما اعتقاد داریم به اجتماع نظر کلی.»
اعضای کارگروه مهندسی اینترنت برای رسیدن به اجتماعی از نظر کلی و اشتراکی یک مناسک متمایز به وجود آوردند که خودشان به آن می‌گفتند همهمه کردن. وقتی که لازم بود تصمیمی اساسی بگیرند، گروه از هرکسی می‌خواست که با گفتن «نه» یا «بله» صدایی همچون همهمه از خود دربیاورد و بعد این صداها روی هم جمع می‌شد و نگاه می‌کردند تا ببینند کدامیک از این صداها بلندتر است. مهندسان دریافته بودند که این روش تصمیم‌گیری کمتر از رأی‌گیری تفرقه‌انگیزانه است.
برخی از بزرگ‌ترین تصمیمات درباره اینکه چطور اینترنت کار کند با استفاده از همین مناسک و آیین گرفته شد. در مارس سال ۲۰۱۸، در یکی از اتاق‌های هتل هیلتون متروپل در لندن، نمایندگان شرکت‌های گوگل و اینتل و آمازون و کوالکام و سایر شرکت‌ها جمع شدند تا یک جلسه کارگروه مهندسی اینترنت را برگزار کنند. آن‌ها درباره موضوع حساسی بحث می‌کردند، درباره پیش‌نویس یکی از پروتکل‌های فنی اینترنت. برای هرکسی که خارج از آن اتاق بود، این بحث مثل زبان یأجوج و مأجوج بود که اصلاً نمی‌شود از آن سر درآورد ولی این پروتکل بسیار مهم بود. معیارهایی که آنجا ارایه می‌شد کار را برای هکرهایی که می‌خواستند حمله کنند به زیرساخت‌هایی مثل شبکه سراسری برق یا نظام‌های بهداشتی یا گروه‌های خرده‌فروشی سخت می‌کرد. در آن زمان، این دغدغه خیلی زیاد بود ــو حدود یک سال قبل از آن، هکرها ظاهراً از روسیه به شبکه برق اوکراین حمله کردند بودند و برق اوکراین را از کار انداخته بودند. این پروتکل به‌طور دیداری به کاربران اینترنت اعلام می‌کرد که آیا ابزارهای ضدهک را در دستگاه خود نصب کرده‌اند یا نه.
مهندسان در آن اتاق به‌مدت یک ساعت درباره پروتکل بحث می‌کردند. برخی از آن‌ها مخالف این بودند که به کاربران گفته شود چه ابزارهایی در دستگاه خود نصب کرده‌اند. دیگران اصرار می‌کردند که باید این‌طور شود. یکی از آن‌ها می‌گفت: «این مسئله به حریم شخصی افراد مربوط است.» یکی دیگر استدلال می‌کرد: «این درباره مسائل ملی کشورهاست.» بنابراین مردی که نامش شُن ترنر بود ــکسی که شبیه به مزرعه‌داران بود، ریش بلند و سر طاس و عینک به چشمــ درخواست کرد که مناسک کارگروه مهندسی اینترنت برگزار شود.
او می‌گوید: «ما شروع کردیم به همهمه کردن. یکی از افراد که مدیریت جلسه را برعهده داشت گفت که اگر شما از این تصمیم حمایت می‌کنید همهمه کنید. بعد گفتند که حالا کسانی که نظر مخالف دارند همهمه کنند.» صدای همهمه جمعی مخالفان خیلی بلندتر بود. ترنر می‌گوید: «بنابراین در آن نقطه از بحث، اجماعی برای ایجاد آن بخش از پروتکل وجود نداشت. پیاده‌سازی آن پروتکل نقش بر آب شد.
بیشتر آدم‌ها اصلاً نمی‌دانند که کارگروهی به‌نام مهندسی اینترنت وجود دارد و افراد خیلی کمی می‌دانند که مهندسان رایانه با همهمه کردن وب را طراحی می‌کنند. دلیلش این نیست که کارگروه مهندسی اینترنت فعالیت‌هایش را مخفی می‌کند. برعکس، شرکت در گردهمایی‌های این کارگروه برای هر کسی باز است و آنلاین منتشر می‌شود. اما عبارت‌های تخصصی این کارگروه برای بیشتر مردم قابل‌فهم نیست و برمی‌گردد به نظمی که پیش از بحران مالی جهانی سال ۲۰۰۸ برقرار بود. و در دنیای امور مالی، نبود نظارت ــو فهمــ از خارج یک زنگ هشدار است، به‌خصوص با در نظر گرفتن آثار روزافزون نوآوری‌هایی مثل هوش مصنوعی. بسیاری از مهندسانی که فناوری‌هایی را می‌سازند که در زندگی به آن‌ها متکی هستیم آدم‌هایی با حسن نیت هستند. اما آن‌ها ــمانند متخصصان امور مالیــ تمایل دارند که چشم‌انداز خود را محدود کنند و اغلب حواس‌شان نیست که ببینند دیگران شاید اشتراکی با طرز تفکر آن‌ها ندارند. ژان انگلیش ـ لوک که مردم‌شناس است و حوزه مطالعاتی‌اش دره سیلیکون است، می‌گوید: «در جامعه تولیدکنندگان محصولات فناورانه، بسیاری از فرایندهای طراحی و پیش‌ساخت و تولید و نگهداری، فناوری در مقام الگو عمل می‌کند و به‌تدریج همه مسائل از چشم خود فناوری نگریسته می‌شود و تعریف می‌شود.»
وقتی که اعضای کارگروه مهندسی اینترنت از روش اجتماع همهمه کردن استفاده می‌کنند، یک چشم‌انداز متمایز را منعکس می‌کنند و به آن قوام می‌بخشند؛ چشم‌اندازی که به آن‌ها می‌گوید باید تلاش کنند اینترنت مساوات‌طلبانه و فراگیر باقی بماند. این اسطوره خلق آن‌هاست. اما در عین حال، آن‌ها این پیام را نیز ارسال می‌کنند که تماس انسانی و سابقه انسانی عمیقاً واجد اهمیت است، حتی در دنیای رایانش. همهمه کردن آن‌ها را قادر می‌سازد قدرت ایده خود را به‌طور جمعی به نمایش بگذارند. این کار همچنین به آن‌ها کمک می‌کند که تغییرهای جاری عقاید را در دسته‌ها و گروه‌های خود رهگیری کنند و با خوانش طیفی از پیام‌های ارسال‌شده تصمیم بگیرند.
همهمه کردن صرفاً نشستن در یک جا به‌شکل آن تصوری که از فناوری داریم نیست بلکه حقیقت اساسی‌ای را برجسته می‌کند درباره اینکه انسان‌ها چطور جهان کار را در دفترهای کار، در فضای آنلاین و در هر جای دیگر رهگیری می‌کنند: حتی اگر فکر کنیم که ما مخلوقاتی منطقی و عقلانی هستیم، در گروه‌های اجتماعی با جذب طیف وسیعی از پیام‌هایی که می‌گیریم تصمیم‌گیری می‌کنیم. و شاید بهترین راه برای درک این وضعیت این باشد که ایده مشهور مردم‌شناسی را پیدا کنیم که در شرکت زیراکس در اواخر قرن بیستم برای کارکنان شرکت پیاده کرد؛ همان ایده‌ای که توسط بوئنزا نیز به‌شکل دیگری در دره سیلیکون به کار گرفته شد: «معنابخشی».
معنابخشی
یکی از اولین متفکرانی که مفهوم ایجاد معنی را ارائه کرد مردی به‌نام جان سیلی براون بود. جان سیلی براون، آن‌طور که بیشتر شناخته شده، کسی نبود که انسان‌شناسی آموخته باشد. او در اوایل دهه ۱۹۶۰ میلادی ریاضیات و فیزیک خواند و مدرک دکتری خود را در علوم رایانه‌ای در سال ۱۹۷۰ گرفت، درست همان زمان که فکر اینترنت داشت ظهور می‌کرد. او سپس در دانشگاه کالیفرنیا شروع کرد به تدریس علوم رایانه‌ای پیشرفته، با علاقه خاصی به هوش مصنوعی. حوالی همین زمان، بعد از جلسه‌ای که با برخی جامعه‌شناسان و انسان‌شناسان داشت، مشتاق سؤال پرسیدن در اینباره شد که چطور الگوهای اجتماعی روی پیشرفت ابزارهای دیجیتالی نیز تأثیر می‌گذارند.
او درخواست کرد که یک پژوهش را در مرکز تحقیقات شرکت زیراکس در منطقه پالو آلتو انجام دهد، مرکزی که بازوی تحقیقاتی این شرکت کانکتیکاتی بود که در سال ۱۹۶۹ در دره سیلیکون تأسیس شده بود. زیراکس به بهبود دستگاه‌های فتوکپی شهره بود اما محصولاتی را نیز در بسیاری از حوزه‌های دیگر فناوری تولید می‌کرد. نویسنده کتاب «کورمال‌کورمال دنبال آینده گشتن» که درباره تاریخ شرکت «زیراکس» است، می‌گوید: «این شرکت اولین رایانه‌ای را ساخت که تا آن زمان برای دریافت پیام‌های انسانی طراحی شده بود… اولین مانیتور گرافیک‌گرا را ساخت و اولین ابزار «ماوس» را درست کرد که کارکردن با آن توسط یک بچه ساده باشد و اولین برنامه پردازش کلمات را ساخت که کارکردن با آن توسط کاربران غیرمتخصص ساده باشد و همچنین اولین شبکه ارتباطی محلی را ساخت… و نیز اولین پرینتر لیزری را درست کرد.»
جان سیلی براون در طی مدتی که برای فعالیت در مرکز تحقیقات زیراکس درخواست می‌کرد، با جک گلدمن نیز دیدار کرد. گلدمن مدیر دانشمندان شاغل در آن مرکز تحقیقات بود. این دو نفر درباره شبکه تحقیق و توسعه زیراکس بحث می‌کردند و اینکه پیشگام در اولین تجربه‌های کار را هوش مصنوعی است. سپس براون به میز گلدمن اشاره کرد. او پرسید: «جک، چرا دو تا تلفن؟» روی میز هم یک تلفن «ساده» بود و هم یک تلفن جدیدتر که مدل پیچیده‌تری داشت.
گلدمن گفت: «یا خدا، چه کسی می‌تواند از این تلفن استفاده کند؟» اشاره کرد به تلفن نو و گفت: «من از این‌ها روی میزم دارم چون هر کسی باید یکی داشته باشد ولی وقتی واقعاً مشغول کار هستم، از آن تلفن معمولی استفاده می‌کنم.»
سیلی براون می‌گوید که این دقیقاً همان چیزی است که دانشمندان در زیراکس باید روی آن تحقیق کنند: انسان‌ها چطور از فناوری‌های خیره‌کننده‌ای که شرکت‌های دره سیلیکون به ساختن‌شان ادامه می‌دهند استفاده می‌کنند (یا نمی‌کنند). براون با شروع مطالعه درباره علوم رایانه‌ای «سخت»، دریافت که باید از زاویه علوم اجتماعی به مسائل «نرم» این حوزه نگاه کند، یا ــ به زبان اسکات هارتلی که گفته‌های مشهوری در دره سیلیکون دارد ــ در حوزه علوم اجتماعی، محققان قضایا را همان‌قدر که مربوط به رایانه در نظر می‌گیرند، مبهم و رازآمیز و «فازی» نیز فهم کنند.
براون به مرکز تحقیقات زیراکس پیوست و نظریات جدیدی به حوزه کار و نیروی کار وارد کرد. با اینکه این مرکز تحقیقات از اساس تحت تسلط دانشمندان بود، در زمانی که براون واردش شد، جمعی از انسان‌شناسان و روا‌ن‌شناسان و جامعه‌شناسان نیز در آنجا بودند. یکی از این انسان‌شناسان مردی بود به‌نام جولیان اُر، کسی که روی «قبیله» تیم تعمیرات فنی در شرکت زیراکس کار می‌کرد.
ماشین‌های کپی در اواخر قرن بیستم در تمام دفترهای کاری فراگیر شده بودند. کار ممکن بود متوقف شود اگر یکی از این ماشین‌ها از کار می‌افتاد. شرکت زیراکس تعداد خیلی زیادی از این افراد را استخدام کرده بود فقط برای اینکه بین دفترهای کاری رفت و آمد کنند و خدمات بدهند و ماشین‌ها را تعمیر کنند. این متخصصان به‌طور معمول به چشم نمی‌آمدند، بخشی به این خاطر که مدیران فرض می‌گرفتند می‌دانند چه کارهایی دارند می‌کنند. اما اُر و براون شک کردند به اینکه نکند این مسئله مهمی باشد و اینکه متخصصان همیشه، آن‌طور که مدیران‌شان به آن‌ها آموزش داده‌اند، فکر و عمل نمی‌کنند.
براون زمانی که کارش را در زیراکس شروع کرده بود به یک تعمیرکار به‌نام «آقای عیب‌یاب» برخورده بود و توجهش به این جلب شده بود که او می‌گفت: «خب، آقای دکتر، فرض کن که این دستگاه فتوکپی از تصویری که می‌خواهیم با کیفیت مطلوب کپی نمی‌گیرد. شما چطور عیب‌یابی آن را انجام می‌دهید؟»
براون فهمید که یک جواب «رسمی» در دستورالعمل دفتر کار شرکت برای آن وجود دارد: «از متخصص انتظار می‌رود که ۱۰۰۰ برگه کپی بگیرد، آن‌ها را به‌ترتیب کیفیت مرتب کند و چند تصویری را که بدترین کیفیت را دارد انتخاب کند و برای روشن‌شدن عیب دستگاه آن‌ها را باهم مقایسه کند.» این روش برای یک مهندس معقول به نظر می‌رسد.
اما آقای عیب‌یاب به براون گفت: «کاری که من می‌کنم این است: می‌روم سراغ سطل زباله کنار دستگاه کپی و آن را چپه می‌کنم و کاغذهای کپی‌شده را می‌ریزم روی زمین. سطل زباله یک غربال است چون افراد کپی‌های خوب را پیش خودشان نگه می‌دارند و کپی‌های بد را داخل سطل می‌اندازند. بنابراین فقط برو سراغ سطل کاغذهای باطله… و با مرور کردن تمام کپی‌های بد، تحلیل کن که چطور به هم ربط پیدا می‌کنند و عیب دستگاه کجاست.» به عبارت کوتاه، مهندسان پروتکل‌ها را کنار می‌گذاشتند و از راه‌حلی که کار می‌کرد و عملی بود بهره می‌گرفتند. اما براون نتیجه می‌گیرد که آن راه‌حل نامرئی بود و خارج از عینک مدل تشخیصی شرکت جا می‌گرفت.
این شیوه‌های متباین چه وجه تشابهی با هم دارند؟ اُر تلاش می‌کرد که آن را پیدا کند. او ابتدا در یک هنرستان فنی ثبت‌نام کرد. سپس سایه‌به‌سایه گروه تعمیر را از خلال تماس‌های تلفنی و استراحت‌ها و ناهار خوردن‌ها و خیلی از زمان‌هایی که افراد کاری برای انجام‌دادن نداشتند دنبال کرد. اُر تلاش کرد که با حفظ احترام افراد وارد گروه تعمیرکاران بشود و آن‌ها هم از او استقبال کردند. اما این تله‌ای را درست کرد: او گاهی با همان نقاط کوری مواجه می‌شد که افرادی که روی آن‌ها مطالعه می‌کرد مواجه بودند. او بعدها در گزارشش نوشت: «من تمایل داشتم به مسائلی توجه نشان بدهم که کسانی که بیرون بودند به آن‌ها توجه نمی‌کردند. او باید این ورزش ذهنی را انجام می‌داد که چیزهایی را که «بیگانه» به نظر می‌رسیدند به پدیده‌های «آشنا» تبدیل کند. بنابراین مثل خیلی از انسان‌شناسان قبل از خود، تلاش کرد مناسک و نمادها و الگوهای فضایی را در گروه تعمیرکاران که معمولاً در زندگی روزمره خود به کار می‌بردند، مشاهده کند.»
اُر خیلی زود دریافت که بسیاری از مهم‌ترین تعاملات در موقع شام اتفاق می‌افتد. او در یکی از یادداشت‌های خود از مشاهده‌اش نوشته است: «من رانندگی می‌کردم تا به قرار صبحانه‌ای برسم که اعضای تیم خدمات پس از فروش به مشتریان در یک رستوران زنجیره‌ای در شهر کوچکی در بخش شرقی منطقه گذاشته بودند. آلیس مشکلی داشت: ماشین مشکلی را پیدا کرده بود و گزارش می‌داد اما او شک داشت که مشکل چیز دیگری باشد… بنابراین ما برای ناهار به رستورانی رفتیم که خیلی از همکاران آلیس آنجا غذا می‌خوردند و او دنبال فِرد بود… فرد با توجه به توضیحی که آلیس از مشکل دستگاه داد، به او گفت که باید یک قطعه دیگر را عوض کند.» گروه تعمیرکاران هنگام نوشیدن قهوه شام‌شان، مشکل جمعی خود را حل می‌کردند و از بدنه‌ای غنی از روایت‌های مشترک درباره ماشین‌های زیراکس کمک می‌گرفتند و تقریباً هر بخش دیگری از زندگی‌شان نیز به همین کار گروهی مربوط می‌شد. با شایعاتی که ردوبدل می‌کردند دانش گروه را ارتقا می‌دادند و نگاه جمعی گروه را شکل می‌دادند، مثل همهه کردن کارگروه مهندسان اینترنت.
این دانش اهمیت داشت. همان‌طور که لوسی ساچمن، یک انسان‌شناس دیگر در مرکز تحقیقات زیراکس خاطرنشان می‌کند، پروتکل‌ها و دستورالعمل‌های شرکت فرض می‌گرفت که کار متخصصان این بود که ماشین‌هایی را که تشخیص داده شده بود خرابند به‌شکل یکسان تعمیر کنند. اما این فرض اشتباه بود: حتی اگر ماشین‌هایی که از کارخانه زیراکس بیرون می‌آمدند عیناً شبیه به یکدیگر بودند، با گذشت زمان ماشین‌ها با مسائلی مواجه می‌شدند که به‌شکل تاریخی انسان‌ها ساخته بودند. آنچه مهندسان سر شام به اشتراک می‌گذاشتند همین تاریخ و سابقه بود. اُر می‌گوید: «عیب‌یابی یک فرایند روایی است.»
بی‌توجهی خود شرکت
دانشمندان مرکز تحقیقات زیراکس سرانجام به حرف انسان‌شناس‌ها گوش دادند ــ البته تا حدی. بعد از اینکه اُر گزارش خود را از متخصصان تعمیرات منتشر کرد، شرکت سامانه‌هایی را ارائه کرد تا افراد تعمیرکار بتوانند راحت‌تر در این حوزه با هم حرف بزنند و دانش خود را با هم به اشتراک بگذارند ــ حتی در زمان‌هایی خارج از وقت شام. یک سامانه رادیویی دوطرفه اجازه می‌داد که دو متخصص فنی در دو منطقه متفاوت بتوانند درباره تجربه یکدیگر با هم تماس بگیرند. شرکت زیراکس بعدتر به این سامانه‌های رادیویی پتلفرم پیامگیری را ضمیمه کرد که از طریق اینترنت کار می‌کرد و متخصصان تعمیر دستگاه‌ها می‌توانستند توصیه‌های خود را به اشتراک بگذارند. براون به این سامانه الحاقی در نقش «مدل‌های اولیه پلتفرم‌های رسانه‌های اجتماعی» نگاه می‌کرد.
سایر کارآفرینان دره سیلیکون بیش‌ازپیش جذب کاری شدند که مرکز تحقیقات زیراکس می‌کرد و تلاش کردند که ایده‌های آن را به کار بگیرند. استیو جابز، هم‌بنیان‌گذار شرکت اپل، در سال ۱۹۷۹ از مرکز تحقیقات زیراکس بازدید کرد و تلاش گروه را برای ساختن یک رایانه شخصی دید و سپس چیزی مشابه را در اپل توسعه داد و از تمام شیوه‌های اساسی محققان آن مرکز استفاده کرد. دیگر ایده‌های مرکز تحقیقات زیراکس در اپل و سایر شرکت‌های دره سیلیکون انعکاس یافت. اما مدیران خود زیراکس از ایده‌های درخشان این مرکز تحقیقات آن‌طور که اپل برای ساخت ابزارهایش استفاده کرد بهره نگرفتند و نتیجه این شد که در خلال چند دهه ستاره اقبال شرکت زیراکس کم‌فروغ شد. این اتفاق تاحدی به این علت افتاد که فرهنگ شرکت زیراکس محافظه‌کار بود و سرعت کمی داشت و همچنین به این دلیل بود که مرکز تحقیقات زیراکس در ساحل غربی آمریکا ساخته شده بود، حال آنکه دفتر مرکزی شرکت و مرکز تولیدی آن در طرف دیگر کشور بود. ایده‌های خوب معمولاً مورد استفاده قرار نمی‌گرفتند و این بی‌توجهی باعث یأس و ناامیدی در کارکنان مرکز تحقیقات می‌شد.
هنوز با اینکه سال‌ها از کار مرکز تحقیقات زیراکس گذشته، ایده‌های این مرکز تأثیر زیادی روی علوم اجتماعی و دره سیلیکون داشت. کار آن‌ها کمک می‌کرد که جنبش پیشرفت تجربه کاربری گسترش یابد و شرکت‌هایی مثل مایکروسافت و اینتل گروه‌های تحقیقاتی مشابهی را تشکیل دهند. فکر آن‌ها درباره «معنابخشی» در جهان کالاهای مصرفی توسعه پیدا کرد و از آنجا به جایی نفوذ کرد که انتظارش نمی‌رفت: والاستریت.
یک دانشمند علوم اجتماعی به‌نام پاتریشیا انسورث یکی از اولین کسانی بود که از معنابخشی در کسب‌وکارهای مالی استفاده کرد. او در دهه ۱۹۸۰ کار خود را شروع کرد و تصمیم گرفت که از علوم اجتماعی برای توضیح مسائل و اثرات فناوری اطلاعات در امور مالی بهره گیرد. تحقیق او خیلی زود نشان داد که مسائل همان‌قدر که فنی هستند، اجتماعی و فرهنگی هم هستند. او در یکی از اولین پروژه‌هایش دریافت که برنامه‌نویس‌های آمریکایی کاملاً گیج شده بودند از اینکه بفهمند چرا نرم‌افزارهایی که می‌نویسند و آن‌ها سعی در اصلاحش دارند همچنان بد کار می‌کند. انسورث در اوایل دهه ۱۹۹۰ به خدمات سرمایه‌گذاری مودی پیوست و سرانجام مدیر کنترل تضمین سامانه‌های فناوری اطلاعاتی این شرکت شد. ظاهر شغل او این‌طور می‌نمود که یک شغل فنی است حال آنکه نقش اساسی او این بود که دسته‌های مختلف افراد را با هم نزدیک کند: کدنویسان نرم‌افزار، متخصصان زیرساخت فناوری اطلاعات، تحلیلگران، فروشندگان و مشتریان خارج از شرکت. سپس او یک بدنه مشورتی را درست کرد تا درباره مدیریت پروژه، تحلیل ریسک، تضمین کیفیت و سایر مسائل کسب‌وکار مشاوره بدهد و آگاهی فرهنگی را با مهندسی ترکیب کند.
انسورث در سال ۲۰۰۵ یک پیام فوری از مدیر یک بانک سرمایه‌گذاری دریافت کرد. آن مدیر می‌گفت: «ما نیاز به مشاوره داریم تا کمک کنی برخی از پروژه‌ها را به ریل بازگردانیم.» انسورث از چنین شیوه‌ای استفاده کرد: بیش از یک دهه از تکنیک‌هایی استفاده کرد که امثال اُر و سیلی براون از آن‌ها بهره گرفته بودند تا تحقیق کند که امور مالی و فناوری چه فصل مشترکی با انسان‌ها دارند.
پروژه آن بانک سرمایه‌گذاری پروژه معمولی‌ای بود. این بانک مثل خیلی از رقبایش برای حرکت به سوی عملیات آنلاین شتاب گرفته بود. اما تا سال ۲۰۰۵ با بحران مواجه شده بود. قبل از سال ۲۰۰۰ بیشتر پلتفرم‌های فناوری اطلاعات تجاری خود را در هند برون‌سپاری کرده بود چون استخدام کارشناس فناوری اطلاعات در آنجا ارزان‌تر از آمریکا بود. اما در عین اینکه کدنویسان هندی و تست‌کنندگان نرم‌افزارهایی که آنان می‌نویسند در دست‌وپنجه نرم کردن با محصولات سنتی سرمایه‌گذاری مهارت داشتند، در مواجهه با کسب‌وکارهای جدید که بانک‌ها درست می‌کردند مشکل داشتند چراکه برنامه‌نویس‌های هندی روش‌های مهندسی رسمی و بوروکراتیکی داشتند. بنابراین بانک شروع کرد به استفاده از دیگر فراهم‌کنندگان نرم‌افزار در اوکراین و کانادا که سبک منعطف‌تری داشتند و از همکاری متخصصان خلاق ریاضیات بهره می‌گرفتند. اما این کار مشکل را بدتر کرد: پروژه‌ها به زمان تحویل نرسیدند و کارها به مشکل برخوردند و خسارت‌های زیادی به بار آمد.
انسورث بعدها نوشت: «در دفتر کار نیویورک، تنش‌ها بین کارکنان شرکت و افرادی که کار به آن‌ها برون‌سپاری شده بود به‌شدت بالا گرفته بود. نقطه اوج ماجرا وقتی اتفاق افتاد که این دو با هم درگیر شدند: یک کارمند مرد کانادایی که محصولات را تست می‌کرد یک کارمند زن هندی را با دستگاه اشعه ایکس آزار داده بود و کارمند هندی نیز قهوه داغ را روی صورت او پاشیده بود. به این علت که اقدام آن زن در محیط کار یک کار ناشایست بود، بلافاصله از شرکت اخراج شد. بحث درباره منصفانه بودن آن تنبیه در شرکت بالا گرفت و افراد به دو دسته موافق و مخالف تقسیم شدند… و در همان زمان، بازرسان دریافتند که برخی خشونت‌های جدی عملیاتی و ایمنی در بخش زیرساخت‌ها و فرایندهای فناوری اطلاعات رواج دارد.»
برخی از کارفرمایان این مسائل را به درگیری‌های بین‌نژادی ربط دادند. اما انسورث به جای دیگری شک داشت و آن را یک مشکل پنهان‌تر می‌دید. تقریباً تمام برنامه‌نویسانی که برای بانک کار می‌کردند، چه کسانی که در هند بودند و چه کسانی که در کیف یا تورنتو بودند، آموزش دیده بودند تا کار خود را در یک مسیر یک‌جهته دنبال کنند و روندهای منطقی را پیش بگیرند، بدون اینکه نگاهی چندبعدی به ماجرا داشته باشند. طبیعت دودویی نرم‌افزارهایی که آن‌ها توسعه می‌دادند نیز به معنی این بود که آن‌ها ذهنیت «من درست می‌گویم، تو غلط می‌گویی» داشته باشند. با اینکه برنامه‌نویس‌ها می‌توانستند الگوریتم‌هایی را طراحی کنند که مسائل خاصی را حل می‌کرد، در اینکه کل یک تصویر را ببینند یا با هم همکاری کنند تا وضعیت تغییر کند مشکل داشتند. انسورث مشاهده کرد: «کدنویس‌ها تحقیقات خود را به‌شکل فلوچارت‌ها و طراحی‌های معماری می‌دیدند. آن‌ها نسخه ۱.۰ مسئله را می‌نوشتند و ارائه می‌کردند و بعد براساس جامعه‌ای که نرم‌افزار در آن کار می‌کرد، آن را توسعه می‌دادند و مشکلاتش را حل می‌کردند و نسخه‌های بعدی را عرضه می‌کردند.» اما همین کار را برای حل مسائل خودشان نمی‌توانستند انجام بدهند.
ماجرا اینجا بود که کدنویس‌های شرکت کنار هم کار نمی‌کردند و از دفاتر کاری مختلف یا از منازل خود دورکاری می‌کردند و آن اجتماعی را که برای کارکردن در شرکت‌ها و همکاری و هم‌نظری داشتند نمی‌توانستند به دست بیاورند. نتیجه این می‌شد که مدام با یک منطق صفر و یکی با هم برخورد می‌کردند و در خیلی از موارد با یکدیگر برخوردهایی داشتند که خالی از روحیه تعاون و همکاری و هم‌نظری بود. کدنویس‌ها اغلب این‌طور به نظر می‌رسیدند که نمی‌توانند فاصله بین برنامه اولیه و پیامدهای دنیای واقعی را پر کنند. هرچند که در کار خود به‌خوبی از عهده این کار برمی‌آمدند اما در دنیای واقعی و در زمان همکاری خود در این کار ناتوان بودند. این مسائل تا حد زیادی به این ربط پیدا می‌کرد که آن‌ها در کنار هم نبودند و جدا از یکدیگر کار می‌کردند.
